E se il “vero” problema fosse il linguaggio?

 

Questione di punti di vista – riflessioni sulla comunicazione

 

Mi trovavo a Madrid, al Parco del Buen Retiro, meditando ed osservando il mondo intorno a me.

Adoro questi momenti perchè sono fonte di ispirazione ed illuminazione. La risposta alla domanda interiore arriva, sempre.

Ed eccola, infatti, che arriva (la risposta….. almeno quello che per me è stata tale).

Mi sono passate accanto tante persone, molte accompagnate da quadrupedi contenti di fare una passeggiata con il proprio umano…subito ho pensato sorridendo

“i cagnolini…tutti uguali, sembrano fatti con un unico stampo speciale!”

Già.

Ecco, dunque, la risposta.     

Linguaggio universale

(altro…)

Migliorare la gestione HR con il “pensiero snello”

E’ innegabile che stiamo vivendo un’epoca di grandi cambiamenti su tanti fronti; il lavoro ed il mondo delle organizzazioni non ne sono esenti. Come tutte le situazioni in cui si generano fratture, anche quest’epoca di cambiamenti si porta con sè approcci e visioni discordanti tra le persone coinvolte. Da una parte chi vuole cambiare radicalmente il modo di concepire le organizzazioni, trasformale in maniera netta e “distruttiva” (la famosa disruptive tanto per usare un po’ di inglesismi cari a questo periodo); dall’altra chi, invece, vi si contrappone un po’ per conservatorismo, un po’ per timore e, forse un po’ a ragione, perché non tutto quello che proviene dal nuovo è sempre corretto o può essere applicato in via trasversale in tutti i casi.

Fatta questa debita premessa, credo sia abbastanza chiaro come le organizzazioni e chi ne fa parte debbano modificare l’approccio al lavoro, alla strategia e alle persone rispetto a un contesto mutato profondamente, e che molto ancora muterà, in quanto è innegabile che oggi chieda maggiore snellezza (di pensiero e azione) e capacità di adattarsi più velocemente. Non perché vada di moda doversi definire “agile” e “adaptive” ma perché, per la maggior parte delle aziende e soprattutto le piccole e piccolissime, è il mercato a chiederlo.

E’, dunque, necessario capire come iniziare questo cambiamento, come integrarlo con una vita aziendale che scorre, che ha i suoi tempi, i suoi rituali.

La prima cosa necessaria da fare è focalizzare gli obiettivi dell’azienda. Cosa vuole ottenere da questo cambio, dove vuole portare la gestione della propria organizzazione? E soprattutto, chi è veramente l’azienda? Sì, perché le ambizioni di essere la nuova Google di turno le possono avere tutti, poi è necessario vedere se in termini di cultura d’impresa, mind-setting, disponibilità si sia all’altezza di raggiungere tale alta ambizione. Capendo bene, invece, qual è l’identità dell’impresa e delle persone che ne fanno parte si può tarare un lavoro e un processo che meglio vada a raggiungere i veri obiettivi aziendali e apporti valore aggiunto.

In definitiva, rivedere la gestione HR in un’ottica di pensiero snello significa in primis trasformare la struttura da verticale a maggiormente orizzontale (giusto per non essere drastico) con nuovi abitudini in termini di partecipazione collettiva delle persone alla decisioni e ai processi. Questo si porta dietro un enorme lavoro sui modelli di leadership (siamo sicuri che i leader presenti, pur bravissimi secondo i canoni del buon leader moderno, siano pronti ad affrontare le persone in maniera diversa?), sui modelli di coinvolgimento e partecipazione delle persone (il famoso engagement). Significa introdurre strumenti nuovi all’interno dei processi, strumenti a cui ci si deve abituare (pensate al Lego® Serious Play® o altri di facilitazione dei processi). Significa cambiare gli assetti di riunioni e incontri aziendali, del modo di fare formazione e anche della fiducia reciproca (dal basso verso l’alto e viceversa) che viene riposta nell’altro.

Si capisce dunque che il chiedersi, prima ancora degli obiettivi, quale sia la vera identità aziendale è fondamentale per capire quanto di tutto questo potrà essere realizzato, con quali obiettivi misurabili e con quale seguito da parte delle persone.

Una volta superata questa fase, enorme e molto faticosa, i risultati che si possono ottenere sono importanti. Con ritorni economici, in termini di produttività e minori costi (diretti e indiretti), inaspettati.

Viceversa, se non si prende in seria considerazione questa fase si rischia di avviare grandi processi di cambiamento che, però, svaniranno non appena l’euforia sarà passata e le difficoltà della vita di tutti i giorni torneranno a bussare alla porta dell’azienda.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

La felicità sul lavoro è qualcosa di importante oppure no?

Veniamo da una cultura del lavoro, dei decenni passati, basata soprattutto sul concetto del “sostentamento”; il lavoro dunque come via per poter guadagnare uno stipendio che consenta di vivere una vita dignitosa e mantenere la famiglia. Non è una visione sbagliata se consideriamo che anche la nostra Costituzione dice, all’articolo 1, che “l’Italia è una Repubblica democratica, fondata sul lavoro” e all’articolo 36, che “il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un’esistenza libera e dignitosa“.

Questo approccio, tramandato dai nostri nonni prima e genitori poi, ha subito oggi un forte cambiamento. Fermo restando che questo significato rimane valido ed è la base da cui partire, ancora di più ahimè per chi subisce le storture del nostro mercato del lavoro e non riesce nemmeno ad avere un minimo sostentamento, i cambiamenti degli ultimi venti/trenta anni lo hanno modificato alla radice.

Quali sono stati questi cambiamenti:

  • crisi finanziaria del 2007 che ha messo in luce la fragilità del nostro sistema lavorativo portando, purtroppo, alla perdita di molte attività produttive;
  • cambiamento nella tipologia di attività con una forte virata, sin dagli anni ’90, verso il settore dei servizi, IT e finanziario rispetto invece alla nascita di nuove attività manifatturiere, artigianali, ecc;
  • l’entrata in scena, nel mercato globale, di aziende di paesi lontanissimi dal nostro che hanno rivoluzionato, in meglio o in peggio non è questa la sede per stabilirlo, le regole del mercato del lavoro creando così una concorrenza, soprattutto in settori “tradizionali”, molto forte;
  • entrata in scena, o raggiungimento della maturità lavorativa, di nuove generazioni di lavoratori (millennials, nativi digitali, generazione X) che hanno portato nell’ambito lavorativo nuove consapevolezze, debolezze, approcci e bisogni;
  • la digitalizzazione e, presto, la sempre maggiore automazione del lavoro.

Tutti questi elementi, e molti altri che sicuramente non ho citato, hanno contribuito a cambiare profondamente il concetto di lavoro che è passato dall’essere la via attraverso la quale avere il necessario sostentamento a una situazione dove, oltre al guadagnare uno stipendio, si possa trascorrere gran parte della propria vita in un contesto diverso, maggiormente sostenibile, in ambienti di lavoro salubri e adatti alle esigenze delle persone, in aziende che guardino anche a determinati valori (ambiente, persone, territorio, ecc.) con un occhio differente.

In questo senso, che per larghi tratti deve ancora svilupparsi nel nostro paese, si è fatto largo il concetto della felicità al lavoro, del benessere organizzativo o wellbeing (per dirla all’inglese). Non si tratta, come i detrattori di queste teorie potrebbero ironizzare, dell’essere tutti amici, abbracciarsi e stare sempre con il sorriso a trentadue denti stampato in faccia ma di un concetto molto più sottile. Significa creare un ambiente di lavoro che sia in linea con le persone che ci lavorano, che le faccia sentire a proprio agio, che consenta loro di esprimersi in maniera totale e poter anche manifestare, a vantaggio in questo caso in primis dell’azienda, i propri punti di forza e talenti.

Sia chiaro, per raggiungere questo livello non basta organizzare saltuariamente una “cena aziendale” dove si finge di sopportarsi vicendevolmente o qualche sessione “outdoor” di team building. Queste sono le soluzioni anni ’80/’90 da motivatori “fai da te” che hanno manifestato abbondantemente i propri limiti.

Si tratta di avere innanzitutto una visione dell’impresa ben oltre l’attività produttiva e gli aspetti tecnici che la riguardano. Significa guardare alle persone con occhi nuovi e non limitati ai prospetti del “mansionario”, del livello di inquadramento o di obsoleti funzionigrammi e organigrammi.

Mirare al benessere organizzativo significa avere uno sguardo profondo della propria azienda e capire le esigenze delle persone che ci lavorano, adottare quelle soluzioni che, pur essendo consapevoli che l’azienda non può risolvere i problemi del mondo, possono far sentire maggiormente “a casa” i lavoratori (welfare aziendale, lavoro agile), vuole dire disegnare i processi lavorativi con la partecipazione di chi poi ne dovrà fare parte abbandonando approcci top/down di vecchia memoria. Vuol dire pensare alla crescita continua dell’azienda che passa attraverso quella dei lavoratori (processi formativi tarati sulle reali esigenze sia aziendali che dei lavoratori e non tanto per spendere budget a disposizione di fondi interprofessionali).

Tutto questo non per generici obiettivi di brand reputation, per quanto sicuramente sia un vantaggio e consenta all’azienda di essere anche più attrattiva verso nuovi talenti, ma perché si è capito nel profondo che il lavoro di oggi accompagnerà praticamente tutta la vita delle persone ed è impensabile che non sia “sostenibile” e vada incontro alle esigenze personali. Qualcuno parla di nuovo “umanesimo” e probabilmente è così. Soprattutto oggi che si sta assistendo a un radicale e ulteriore cambiamento dei luoghi di lavoro con la forte robotizzazione degli stessi.

Tutto questo dà la certezza che l’ambiente di lavoro possa migliorare e basarsi su concetti di benessere? No, alla base ci deve essere la consapevolezza e la volontà del management, a seguire anche dei lavoratori, di virare verso questa visione dell’impresa altrimenti qualsiasi cosa fatta rimarrà un intervento estemporaneo dai dubbi risultati.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

Coltivare il know how delle persone e combattere l’appiattimento intellettuale: anche nei ruoli operativi

E’ chiaro, ormai, come, nell’odierno contesto economico e delle organizzazioni aziendali, la cultura e la conoscenza siano due pilastri imprescindibili.

Pensando a un’azienda, questi due elementi assumono ancora più importanza considerando quanto velocemente sta cambiando il mondo, del lavoro e in generale, quindi quanto sia importante avere persone che siano formate, capaci di gestire le situazioni al meglio, adattarsi ai cambiamenti e avere una cultura del lavoro di natura differente rispetto a quella mediamente diffusa oggi.

E’ fondamentale, pertanto, che le aziende coltivino lo sviluppo costante della cultura e della conoscenza, all’interno della propria organizzazione, su tutti i livelli. Dal management fino ai ruoli operativi. Sì, perché spesso si tende a dividere in categorie: una determinata tipologia di formazione e “contaminazione” per i livelli manageriali o semplicemente per i ruoli più di natura “intellettuale”, tecnico/pratica per i ruoli operativi. Molto importante, invece, è una contaminazione trasversale tra i diversi ruoli sempre con uno sguardo attento a quelle che sono le evoluzioni tecnologiche in atto (anche, se non soprattutto, nell’ambito produttivo-tecnico).

E’ evidente, pertanto, che per fare questo sia necessario sviluppare una visione dell’impresa differente che si consideri come un unico “ecosistema” che necessita di nutrirsi di conoscenza e non soltanto come una serie di ruoli e funzioni per le quali fare formazione differenziata (fermi restando poi gli ambiti specifici imprescindibili). Una formazione meno basata su criteri e schemi tradizionali ma maggiormente votata alla facilitazione, all’introduzione di strumenti e approcci formativi nuovi, a creare ambienti di apprendimento stimolanti e dove le persone siano attive e possano essere coinvolte favorendo così la nascita di idee e nuovi stimoli.

Solo pensando a un “ecosistema di conoscenza e cultura diffusa” si possono affrontare i cambiamenti repentini del mondo aziendale, del lavoro e della società intera.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis