L’age management quale valore aggiunto per l’azienda

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In un contesto di gestione aziendale e delle persone in profondo mutamento, che sempre di più cambierà nei prossimi anni, l’age management rappresenta un aspetto molto importante.

La gestione delle diversità generazionali è solo una delle componenti del Diversity Management e si focalizza, appunto, nel gestire, migliorare e rafforzare tutte quelle differenze tra lavoratori di età diverse. Appare ormai consolidato, infatti, il fatto che lavorare sulle “differenze” in generale e quelle di età in particolare determini un vantaggio competitivo all’azienda piuttosto che, invece, lasciare le cose al loro decorso naturale.

Con il termine Diversity Management si intende, pertanto, una serie di interventi aziendali strutturati e coerenti tra di loro, volti a valorizzare i punti di forza dei lavoratori in considerazione delle loro differenze. La diversità di età, così come quella di genere, se valorizzata può aumentare il valore del capitale umano e influire positivamente sull’andamento dell’azienda.

Questo tipo di approccio e gestione è divenuto, ormai, ancora più importante considerando il tendente invecchiamento della popolazione lavorativa dovuto allo scarso accesso al lavoro dei giovani (NEET e gli altri) e l’allungamento dell’età pensionabile che, inevitabilmente, determina una maggiore permanenza nel luogo di lavoro.

Oltre agli aspetti lavorativi (in termini di produttività, capacità lavorativa, velocità di esecuzione, adattamento al cambiamento, uso della tecnologia, ecc.) bisogna anche tenere conto delle variabili differenti che tutto questo comporta da un punto di vista della sicurezza sui luoghi di lavoro. E’ infatti consolidato il fatto che l’esperienza e la padronanza delle attività lavorative possano determinare un abbassamento dell’attenzione e della prevenzione del rischio. In aggiunta, le condizioni lavorative non potranno necessariamente essere le stesse rispetto a qualche anno prima o anche solo ai lavoratori più giovani. Allo stesso modo una tendenziale inesperienza, dovuta alla giovane età (anagrafica e lavorativa), produce altrettanti rischi per la salute e sicurezza della persona.

Come intervenire dunque?

Una ricognizione costante dello stato di salute della propria organizzazione può essere il primo passo anche se, applicata da sola, può non essere sufficiente. La mappatura precisa delle differenze di età per reparto/settore/ufficio, collegata alle mansioni specifiche che vengono svolte, può essere un secondo passo interessante. Così come, di conseguenza, l’individuazione di quei rischi lavorativi che vanno ad impattare molto più pesantemente sulla condizione psico-fisica (non saranno uguali tra un lavoratore di 19 anni ed un altro di 55). La redazione di procedure chiare, semplici ed efficaci accompagnate da attività di formazione che possa rendere tutto il processo più fluido è sicuramente un altro buon punto.

Lavorare sulle persone, giovani e meno giovani, per far capire l’importanza della collaborazione ed il valore aggiunto che si può trarre. Questo può essere un ulteriore intervento efficace così come non dare per scontato che tutti “capiscano” senza bisogno di essere aiutati; possono, infatti,  subentrare fattori come l’ego (perché mai dovrei farmi insegnare da un ragazzo più giovane quando sono 35 anni che faccio questo lavoro?) o le diversità di vedute e di linguaggio (quel lavoratore più anziano proprio non mi capisce!).

Un’altra soluzione può essere, ad esempio, quella di sviluppare piani di welfare diversificati che vadano incontro alle esigenze di tutti. Per un lavoratore ultra cinquantenne potrebbero avere senso interventi di sostegno alla pensione futura o alla salute; per il lavoratore più giovane gli interventi potrebbero essere più coerenti con l’età e le necessità conseguenti.

La base per poter applicare in maniera corretta ed efficace le cose sopra citate è sicuramente la collaborazione e la sinergia tra lavoratori; quello che oggi viene definito il “network di impresa”. In questo senso il reverse mentoring rappresenta un’approccio molto interessante. Consiste, infatti, nel mettere in comunicazione e collaborazione giovani e “senior” su quegli aspetti, ad esempio, legati alla tecnologia. In questo modo, infatti, si mettono a fattore comune  le forti competenze digitali dei giovani, che possono così supportare i colleghi, e la lunga esperienza lavorativa dei senior, che può essere utile per facilitare i giovani nell’apprendimento on the job.
Il reverse mentoring è citato, di solito, con particolare riguardo alla digitalizzazione ma può essere esteso in realtà a tutti gli ambiti dell’attività lavorativa così come si è visto sopra.

Questo perché l’obiettivo del processo è un reciproco scambio di esperienze, conoscenze e capacità.

Come si vede l’age managament, per dare i suoi frutti, deve incorporare elementi organizzativi, di sicurezza sul lavoro, comportamentali, psicologici. E’ una sfida ed attività difficile che le aziende, se vogliono affrontare i cambiamenti repentini nel mondo del lavoro ed imprenditoriale, devono prendere seriamente in considerazione mettendo strumenti ed attività specifiche nel paniere delle cose che è necessario realizzare a sostegno dei propri lavoratori, a sostegno dell’azienda stessa.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

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