Lavorare sulle persone in azienda con la facilitazione ed il serious gaming

Learning-by-DoingNel panorama molto ampio degli strumenti applicabili alla facilitazione dei processi riguardanti le persone in azienda sta prendendo sempre più piede il metodo Lego® Serious Play®, nato in Danimarca negli anni ’90 e che usa i mattoncini della Lego.

Entriamo, in questo caso come in altri, nel mondo del serious gaming o gamification e cioè quell’approccio innovativo alla formazione basato sul learning by doing, sull’obbligare il partecipante dell’evento formativo a mettersi in gioco direttamente con un approccio collaborativo ed iterativo eliminando il vecchio modo di fare formazione.

Nello specifico di questo metodo l’efficacia è data dal meccanismo inconscio che lega mente e mano dove quest’ultima rappresenta in tempo reale cosa la mente sta pensando e potendolo vedere dunque rappresentato in un modello 3D.

Come trained facilitator of Lego® Serious Play® method and materials e formatore che da anni utilizza strumenti di gaming (mappe mentali, rory story cubes, ecc.) lo ritengo uno degli strumenti più potenti che ci siano proprio per questa connessione diretta tra pensiero e praticità.

Nel people management, ad esempio, questo metodo è molto utile e potente nel dirimere tutte quelle situazioni legate alla gestione delle persone in azienda. Situazioni complesse, con differenti sfaccettature a seconda anche delle personalità del team o dei gruppi di lavoro. Lavorare sul team, sul clima e la cultura aziendale, sulle connessioni tra reparti o uffici differenti per evidenziare le conseguenze di singole azioni su un sistema (in linea anche con l’approccio agile), facilitare lo sviluppo di un approccio resiliente ai cambiamenti, definire soluzioni concrete ed applicabili a problemi complessi nella gestione HR  sono alcune dei diversi utilizzi per cui questo metodo può essere davvero importante.

Lavorare su questi temi con un approccio differente è fondamentale per raggiungere i risultati attesi, soprattutto in tempi come questi dove i cambiamenti sono all’ordine del giorno e le organizzazioni devono essere capaci di adattarsi costantemente.

Con questo metodo si riesce, inoltre, ad evidenziare le differenze di pensiero ed approccio, visibili mediante il modello costruito dai singoli, tra le diverse persone che fanno parte di un team o di un gruppo di colleghi su cui si sta lavorando.

Allo stesso tempo, però, è necessario considerare che non tutte le persone hanno l’adeguato “settaggio mentale” per affrontare le situazioni utilizzando strumenti ed approcci innovativi. Questo metodo riesce, a mio parere, a conciliare entrambe le esigenze. Essere potente rispetto agli obiettivi da raggiungere ma mettendo le persone a loro agio facendole “giocare” con uno strumento che, chiunque almeno una volta da piccolo, ha maneggiato e con cui ha costruito storie fantastiche.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

 

 

 

Camino acceso, una tazza di thè ed una finestra che da su un paesaggio innevato: quale miglior modo di lavorare si potrebbe desiderare?

Negli ultimi anni stiamo assistendo ad un repentino cambio del mondo del lavoro e dell’impresa in generale. Non soltanto per le conseguenze, presenti e future, dell’industry 4.0 ma, più in generale, per un tendenziale cambiamento ed approccio al lavoro.

Fermo restando che ci sono tantissime situazioni che ancora vedono il rapporto azienda-lavoratori basato su acredini, conflitti, freddezza e divisione il mondo, soprattutto, delle imprese tecnologiche e della sharing economy sta introducendo un concetto nuovo di questo tipo di rapporto. Maggiormente basato sulla fiducia (anche forse prevalentemente basato sulla fiducia), sul benessere delle persone non come benefit a se stante ma quale collante per migliorare le prestazioni lavorative e la passione con cui le persone svolgono il proprio lavoro a tutto vantaggio dell’azienda stessa che ne beneficia in prestazioni sempre più performanti.

In questo contesto, pertanto, si sono sviluppate discussioni, analisi, confronti su temi come il welfare aziendale (quello del welfare è stato sempre visto come un ambito di competenza statale tranne pochi casi virtuosi privati) o dello smart working, quella forma di lavoro maggiormente elastica e flessibile che rivoluziona il concetto di lavoro tradizionale.

E qui veniamo al titolo di questo articolo: siamo sicuri che lavorare da casa davanti ad un camino, sorseggiando del thè e potendo, ogni tanto, volgere lo sguardo ad un panorama fuori della finestra sia un qualcosa che non si possa chiamare lavoro? Perché dobbiamo continuare a pensare, perché è questo che accade nella media delle teste delle persone, che lavorare da casa sia necessariamente un non fare nulla o fare di meno? Il titolo è volutamente provocatorio anche perché nel lavoro da remoto non sempre lo scenario è o può essere questo.

Ma il concetto voleva affrontare la questione mentale e cioè la necessità forte di un cambiamento in primis nell’approccio mentale che si deve portare alla quarta rivoluzione industriale che si sta profilando ma, più in generale, a questo nuovo paradigma del lavoro.

In tutto questo, ovviamente, il nostro legislatore non si pone come alfiere dell’innovazione e dell’avanguardismo se si pensa che, nel disciplinare lo smart working (questa è sicuramente una nota di merito), tra le prime cose che ha tentato di disciplinare è il controllo a distanza. Controllo a distanza!? E’ esattamente in antitesi con il concetto stesso di smart working che, torno a ripetere, si deve basare su un approccio fiduciario dove non si ragioni in termini di controllo o di verifica di eventuali “furbizie”.

E’ evidentemente un tasto molto dolente questo figlio di rapporti industriali basati sullo scontro e non sarà facile da scardinare. Quello che è fondamentale, però, capire, è che il futuro del lavoro e dell’impresa devono passare necessariamente da una modifica dei rapporti interni. L’azienda deve essere, cioè, un unicum compatto, coeso, solidale e pronto ad affrontare le sfide che il mercato su cui opera le pone. Sapendo modificarsi in tempo reale, sapendo guardare avanti e motivare le persone che rendono possibile l’essere ancora attivi sul mercato.

Fino a quando non ci sarà questo click decisivo tutte le soluzioni, anche innovative, che verranno introdotte saranno destinate a rimanere sempre e comunque un qualcosa di parzialmente incompiuto.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

L’age management quale valore aggiunto per l’azienda

ages

In un contesto di gestione aziendale e delle persone in profondo mutamento, che sempre di più cambierà nei prossimi anni, l’age management rappresenta un aspetto molto importante.

La gestione delle diversità generazionali è solo una delle componenti del Diversity Management e si focalizza, appunto, nel gestire, migliorare e rafforzare tutte quelle differenze tra lavoratori di età diverse. Appare ormai consolidato, infatti, il fatto che lavorare sulle “differenze” in generale e quelle di età in particolare determini un vantaggio competitivo all’azienda piuttosto che, invece, lasciare le cose al loro decorso naturale.

Con il termine Diversity Management si intende, pertanto, una serie di interventi aziendali strutturati e coerenti tra di loro, volti a valorizzare i punti di forza dei lavoratori in considerazione delle loro differenze. La diversità di età, così come quella di genere, se valorizzata può aumentare il valore del capitale umano e influire positivamente sull’andamento dell’azienda.

Questo tipo di approccio e gestione è divenuto, ormai, ancora più importante considerando il tendente invecchiamento della popolazione lavorativa dovuto allo scarso accesso al lavoro dei giovani (NEET e gli altri) e l’allungamento dell’età pensionabile che, inevitabilmente, determina una maggiore permanenza nel luogo di lavoro.

Oltre agli aspetti lavorativi (in termini di produttività, capacità lavorativa, velocità di esecuzione, adattamento al cambiamento, uso della tecnologia, ecc.) bisogna anche tenere conto delle variabili differenti che tutto questo comporta da un punto di vista della sicurezza sui luoghi di lavoro. E’ infatti consolidato il fatto che l’esperienza e la padronanza delle attività lavorative possano determinare un abbassamento dell’attenzione e della prevenzione del rischio. In aggiunta, le condizioni lavorative non potranno necessariamente essere le stesse rispetto a qualche anno prima o anche solo ai lavoratori più giovani. Allo stesso modo una tendenziale inesperienza, dovuta alla giovane età (anagrafica e lavorativa), produce altrettanti rischi per la salute e sicurezza della persona.

Come intervenire dunque?

Una ricognizione costante dello stato di salute della propria organizzazione può essere il primo passo anche se, applicata da sola, può non essere sufficiente. La mappatura precisa delle differenze di età per reparto/settore/ufficio, collegata alle mansioni specifiche che vengono svolte, può essere un secondo passo interessante. Così come, di conseguenza, l’individuazione di quei rischi lavorativi che vanno ad impattare molto più pesantemente sulla condizione psico-fisica (non saranno uguali tra un lavoratore di 19 anni ed un altro di 55). La redazione di procedure chiare, semplici ed efficaci accompagnate da attività di formazione che possa rendere tutto il processo più fluido è sicuramente un altro buon punto.

Lavorare sulle persone, giovani e meno giovani, per far capire l’importanza della collaborazione ed il valore aggiunto che si può trarre. Questo può essere un ulteriore intervento efficace così come non dare per scontato che tutti “capiscano” senza bisogno di essere aiutati; possono, infatti,  subentrare fattori come l’ego (perché mai dovrei farmi insegnare da un ragazzo più giovane quando sono 35 anni che faccio questo lavoro?) o le diversità di vedute e di linguaggio (quel lavoratore più anziano proprio non mi capisce!).

Un’altra soluzione può essere, ad esempio, quella di sviluppare piani di welfare diversificati che vadano incontro alle esigenze di tutti. Per un lavoratore ultra cinquantenne potrebbero avere senso interventi di sostegno alla pensione futura o alla salute; per il lavoratore più giovane gli interventi potrebbero essere più coerenti con l’età e le necessità conseguenti.

La base per poter applicare in maniera corretta ed efficace le cose sopra citate è sicuramente la collaborazione e la sinergia tra lavoratori; quello che oggi viene definito il “network di impresa”. In questo senso il reverse mentoring rappresenta un’approccio molto interessante. Consiste, infatti, nel mettere in comunicazione e collaborazione giovani e “senior” su quegli aspetti, ad esempio, legati alla tecnologia. In questo modo, infatti, si mettono a fattore comune  le forti competenze digitali dei giovani, che possono così supportare i colleghi, e la lunga esperienza lavorativa dei senior, che può essere utile per facilitare i giovani nell’apprendimento on the job.
Il reverse mentoring è citato, di solito, con particolare riguardo alla digitalizzazione ma può essere esteso in realtà a tutti gli ambiti dell’attività lavorativa così come si è visto sopra.

Questo perché l’obiettivo del processo è un reciproco scambio di esperienze, conoscenze e capacità.

Come si vede l’age managament, per dare i suoi frutti, deve incorporare elementi organizzativi, di sicurezza sul lavoro, comportamentali, psicologici. E’ una sfida ed attività difficile che le aziende, se vogliono affrontare i cambiamenti repentini nel mondo del lavoro ed imprenditoriale, devono prendere seriamente in considerazione mettendo strumenti ed attività specifiche nel paniere delle cose che è necessario realizzare a sostegno dei propri lavoratori, a sostegno dell’azienda stessa.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis