L’age management quale valore aggiunto per l’azienda

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In un contesto di gestione aziendale e delle persone in profondo mutamento, che sempre di più cambierà nei prossimi anni, l’age management rappresenta un aspetto molto importante.

La gestione delle diversità generazionali è solo una delle componenti del Diversity Management e si focalizza, appunto, nel gestire, migliorare e rafforzare tutte quelle differenze tra lavoratori di età diverse. Appare ormai consolidato, infatti, il fatto che lavorare sulle “differenze” in generale e quelle di età in particolare determini un vantaggio competitivo all’azienda piuttosto che, invece, lasciare le cose al loro decorso naturale.

Con il termine Diversity Management si intende, pertanto, una serie di interventi aziendali strutturati e coerenti tra di loro, volti a valorizzare i punti di forza dei lavoratori in considerazione delle loro differenze. La diversità di età, così come quella di genere, se valorizzata può aumentare il valore del capitale umano e influire positivamente sull’andamento dell’azienda.

Questo tipo di approccio e gestione è divenuto, ormai, ancora più importante considerando il tendente invecchiamento della popolazione lavorativa dovuto allo scarso accesso al lavoro dei giovani (NEET e gli altri) e l’allungamento dell’età pensionabile che, inevitabilmente, determina una maggiore permanenza nel luogo di lavoro.

Oltre agli aspetti lavorativi (in termini di produttività, capacità lavorativa, velocità di esecuzione, adattamento al cambiamento, uso della tecnologia, ecc.) bisogna anche tenere conto delle variabili differenti che tutto questo comporta da un punto di vista della sicurezza sui luoghi di lavoro. E’ infatti consolidato il fatto che l’esperienza e la padronanza delle attività lavorative possano determinare un abbassamento dell’attenzione e della prevenzione del rischio. In aggiunta, le condizioni lavorative non potranno necessariamente essere le stesse rispetto a qualche anno prima o anche solo ai lavoratori più giovani. Allo stesso modo una tendenziale inesperienza, dovuta alla giovane età (anagrafica e lavorativa), produce altrettanti rischi per la salute e sicurezza della persona.

Come intervenire dunque?

Una ricognizione costante dello stato di salute della propria organizzazione può essere il primo passo anche se, applicata da sola, può non essere sufficiente. La mappatura precisa delle differenze di età per reparto/settore/ufficio, collegata alle mansioni specifiche che vengono svolte, può essere un secondo passo interessante. Così come, di conseguenza, l’individuazione di quei rischi lavorativi che vanno ad impattare molto più pesantemente sulla condizione psico-fisica (non saranno uguali tra un lavoratore di 19 anni ed un altro di 55). La redazione di procedure chiare, semplici ed efficaci accompagnate da attività di formazione che possa rendere tutto il processo più fluido è sicuramente un altro buon punto.

Lavorare sulle persone, giovani e meno giovani, per far capire l’importanza della collaborazione ed il valore aggiunto che si può trarre. Questo può essere un ulteriore intervento efficace così come non dare per scontato che tutti “capiscano” senza bisogno di essere aiutati; possono, infatti,  subentrare fattori come l’ego (perché mai dovrei farmi insegnare da un ragazzo più giovane quando sono 35 anni che faccio questo lavoro?) o le diversità di vedute e di linguaggio (quel lavoratore più anziano proprio non mi capisce!).

Un’altra soluzione può essere, ad esempio, quella di sviluppare piani di welfare diversificati che vadano incontro alle esigenze di tutti. Per un lavoratore ultra cinquantenne potrebbero avere senso interventi di sostegno alla pensione futura o alla salute; per il lavoratore più giovane gli interventi potrebbero essere più coerenti con l’età e le necessità conseguenti.

La base per poter applicare in maniera corretta ed efficace le cose sopra citate è sicuramente la collaborazione e la sinergia tra lavoratori; quello che oggi viene definito il “network di impresa”. In questo senso il reverse mentoring rappresenta un’approccio molto interessante. Consiste, infatti, nel mettere in comunicazione e collaborazione giovani e “senior” su quegli aspetti, ad esempio, legati alla tecnologia. In questo modo, infatti, si mettono a fattore comune  le forti competenze digitali dei giovani, che possono così supportare i colleghi, e la lunga esperienza lavorativa dei senior, che può essere utile per facilitare i giovani nell’apprendimento on the job.
Il reverse mentoring è citato, di solito, con particolare riguardo alla digitalizzazione ma può essere esteso in realtà a tutti gli ambiti dell’attività lavorativa così come si è visto sopra.

Questo perché l’obiettivo del processo è un reciproco scambio di esperienze, conoscenze e capacità.

Come si vede l’age managament, per dare i suoi frutti, deve incorporare elementi organizzativi, di sicurezza sul lavoro, comportamentali, psicologici. E’ una sfida ed attività difficile che le aziende, se vogliono affrontare i cambiamenti repentini nel mondo del lavoro ed imprenditoriale, devono prendere seriamente in considerazione mettendo strumenti ed attività specifiche nel paniere delle cose che è necessario realizzare a sostegno dei propri lavoratori, a sostegno dell’azienda stessa.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro De Chellis

Agile HR: quali prospettive davanti a noi

Simple-kanban-board-Negli anni scorsi il Comune di Milano ha, di questi periodi, organizzato (ed è auspicabile che venga fatto anche quest’anno) la giornata del lavoro agile. E’ una manifestazione, indetta e sponsorizzata dal Comune, che ha cercato di sensibilizzare  e diffondere una cultura del lavoro diversa, più sostenibile e rispettosa del benessere delle persone, delle loro famiglie e rispettive esigenze.

In effetti questo è un po’ uno dei principali trend che si sta sviluppando nel mondo HR e cioè rivedere il paradigma del lavoro e dell’approccio alle persone (non risorse umane) all’interno delle realtà organizzative. Il tutto in un rapporto win-win tra azienda e lavoratore.

Si, perché quello che non si deve perdere di vista è che il “meccanismo” deve funzionare bene verso i lavoratori ma, soprattutto, per l’azienda per fare si che questa possa poi alimentarlo costantemente e aumentare ancora di più il livello di soddisfazione delle persone e della produttività.

Da dove iniziare quindi? Dematerializzando gli spazi di lavoro? Inventarsi iniziative aziendali assurde per fingere di volersi tutti bene e lavorare in una “famiglia”? Ovviamente no, il processo non deve essere affrontato con superficialità o standardizzazione. La transizione agile, in termini di modalità e strumenti utilizzati, varia da azienda ad azienda. Anche all’interno di una stessa organizzazione si potrebbero implementare attività “agili” con altre più standard.

L’aspetto principale, però, è quello dell’approccio e della visione. Per una buona transizione agile, che funzioni, sia efficace, ottimizzi la gestione delle persone è fondamentale avere una visione di medio-lungo periodo ed iniziare a rivedere i propri processi, aprirsi all’innovazione ed a tutti quegli aspetti che normalmente vengono evitati: compresa la tecnologia.

Sull’efficacia di un approccio agile e basato sul pensiero snello c’è poco da dire: quanti progetti iniziano e si perdono per strada perché ci si accorge che non sono più così centrali? E per quanto riguarda il tempo disperso in vari modi soprattutto se i progetti riguardano più settori o uffici differenti? Per non parlare delle conseguenze profonde e devastanti dall’avere lavoratori poco “ingaggiati” con l’azienda e consapevoli di quello che stanno facendo.

I tempi che le organizzazioni stanno vivendo sono difficili, mutevoli e contrassegnati da cambiamenti repentini determinati da fattori esterni. Questo, nello scenario odierno ma anche futuro di un’organizzazione, determina la necessità di poter mutare, adattarsi ai cambiamenti in maniera costante ed agevole, con persone che non subiscano pesantemente queste dinamiche ma, al contrario, sappiano affrontarle con l’azienda e per l’azienda. Il secondo punto, fondamentale, è un ritorno al valore offerto. Nel pensiero snello il valore offerto è quello rivolto al cliente. Ma per quale motivo non dovremmo approcciare allo stesso modo nel momento in cui dobbiamo affrontare un processo di selezione del personale o strutturare un planning annuale delle attività formative? Non ci rivolgiamo ad un cliente ma quello che facciamo è propedeutico a quanto il cliente riceverà dalla nostra azienda e, in ogni caso, possiamo considerare cliente ogni funzione aziendale che necessità di un intervento sulle persone. Troppo spesso questo concetto si perde nei meandri di procedure, disallineamenti, incomprensioni e poca chiarezza. Una transizione agile consente di raggiungere entrambi gli obiettivi attraverso differenti approcci e strumenti.

Ecco, per tutti questi motivi l’iniziativa del Comune di Milano è stata lodevole, come del resto molte altre che vengono portate avanti in questa città, perché ha sensibilizzato e cercato di far conoscere queste possibilità ancora poco conosciute alle aziende.

Per chi fosse interessato parlerò di agileHR e di quali passi fare per iniziare una transizione di questo tipo nella gestione delle persone a Milano il 22 febbraio prossimo presso Talent Garden Calabiana e, successivamente, in un workshop a San Benedetto del Tronto (AP) il 10 marzo 2017. Trovate tutte le informazioni su http://www.companyimprovement.net/formazione/

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro

L’anno appena passato ed il mio 2017…

Il mio 2016 è stato pieno di soddisfazioni, emozioni, crescita ed incontri con persone fantastiche.
La parola che più lo rappresenta è sicuramente “esperienza“, declinata in modalità diverse. Esperienza professionale cresciuta grazie a workshop ed eventi fantastici a cui ho partecipato, quella personale grazie all’incontro di persone con cui ho instaurato un rapporto che sono sicuro darà grandi frutti (da tutti i punti di vista), l’esperienza interiore frutto di una consapevolezza ed equilibrio con me stesso sempre maggiori acquisiti con la meditazione. Ho partecipato ad eventi, ho facilitato workshop e progetti con team in aziende, tutti caratterizzati dall’uso di giochi ludici. Ed è questo che mi voglio portare dietro nel 2017. Continuerò a lavorare sulle persone all’interno delle organizzazioni per migliorarne il benessere lavorativo riducendo lo stress lavoro-correlato, per ottimizzare i processi lavorativi eliminando tutto quanto non sia necessario e produttivo, per lavorare su engagement delle persone rispetto alle organizzazioni e la capacità di adattamento al cambiamento. Il tutto in un rapporto win-win tra aziende e lavoratori anche nella prospettiva dei profondi cambiamenti (Industry 4.0 e collegati) che il mondo del lavoro sta subendo e subirà ulteriormente. La formazione esperienziale, applicata con i principi del serious gaming, sarà il mio strumento principale per raggiungere questi obiettivi.

Nelle foto qui sotto c’è una buona parte del mio 2016.

L'anno appena passato...ed il mio 2017...

Il percorso di crescita, personale e professionale, è praticamente infinito e richiede un camminare costante ed a lungo. Ma so quello che voglio fare, come e perché e voglio metterlo a frutto per il bene delle organizzazioni e persone con cui ho il privilegio di poter lavorare.

 

Grazie per l’attenzione,

Alessandro